Мой город:Москва

Верно ли определен ваш город?
Если нет, выберите свой город

8 (800) 333-98-98 (бесплатно для звонков из России)
Войти в интернет-банк

Растущий бизнес. Кирилл Миновалов, президент и председатель совета банка «Авангард» — Harvard Business Review, Июнь-июль 2005 г.

01.07.2005

- Тема нашего разговора — управление растущим бизнесом. Что, по-вашему, самое важное на этом этапе?

- Мне пришлось управлять как минимум десятком разных растущих бизнесов: банк, лизинг, производство солода… Сейчас у нас развивается страхование. Во всех случаях я сам занимался управлением, то есть по существу был исполнительным директором. И только после того как бизнес переходил из разряда растущего в разряд успешного и стабильного, я передавал управление менеджерам.

Сегодня, кроме того что я руковожу банком, я также фактически являюсь исполнительным директором компании «Русский солод», а буквально на прошлой неделе решил временно возглавить и страховую компанию. Вроде это не соответствует статусу президента банка — заниматься маленькой страховой компанией, но у меня есть совершенно четкие задачи и видение того, какой должна стать эта компания, и никому, к сожалению, я доверить ее не могу. Может быть, через месяц-два, наладив там работу, я смогу отойти в сторону. Первый этап в управлении растущим бизнесом — самый сложный: нужно добиться, чтобы рынок тебя принял.

- Почему, будучи банкиром, вы решили заняться производством солода?

- Изначально я видел этот проект как банковский. Я собирался профинансировать строительство завода, получить все документы и отдать его в лизинг или продать с прибылью. Это было первоначальной задачей, но так не вышло.

Я быстро понял, что сейчас за солодовню нормальных денег получить не смогу и решил запускать производство самостоятельно. Так появилась компания «Русский солод». Теперь я уже крупнейший в России и четырнадцатый в мире производитель солода. Сегодня все директора мировых солодовенных компаний меня признают и со мной считаются.

- Вам пришлось осваивать новый для себя рынок…

- На первом этапе я столкнулся с большими проблемами, первая из которых — сырье. Всего четыре года назад я вообще не представлял себе, что такое солод, как он выглядит, жидкий он или твердый. Первый солод, который мы произвели, мы не смогли продать: он не соответствовал требуемым параметрам. Нужно было заново налаживать закупку сырья, производство и сбыт. Мне пришлось самому изучать ключевые параметры и сырья, и готового продукта. Оказалось, что ячмень бывает разных классов — первого, второго, третьего. Зерно различается по влажности, содержанию белка, энергии прорастания и т. д. Солод, соответственно, оценивается по двадцати параметрам. Можно было, конечно, нанять человека, который все знает… Ну а вдруг ты ошибся, не того нанял?..

Я в таких случая предпочитаю сам изучить технологию. Для этого я поехал за границу — посмотреть, как работают заводы там, но, конечно, пришлось нанять иностранных консультантов, которые разбираются в технологии производства и продаже солода. Зато теперь мне намного проще работать — я уверен, что меня никто не сможет обмануть. Каждую неделю мне присылают со всех моих солодовен отчеты, которые мне понятны. Если там есть нестыковки в параметрах, я сразу их вижу — звоню директору и говорю: «Слушай, у тебя при таком бета-глюкане не может быть такая фриабильность».

Конечно, это функция менеджера, а не собственника, но иначе я не могу: мне необходимо во все вникать и быть уверенным, что все работает нормально.

- Однако такая вовлеченность может стать ограничителем роста — чем больше бизнес, тем сложнее самому все держать под контролем.

- Тем не менее я веду бизнес именно так. Человек может работать четыре часа в день, а может — четырнадцать, вот и весь ограничитель. Если бы я работал по четыре часа в день, то просто не взялся бы за все это, но я работаю по четырнадцать, поэтому меня хватает и на солод, и на банк, и на страховую компанию. Я не хочу брать одного менеджера, потом менять его на другого. Мне проще самому на пару месяцев погрузиться в дело и разобраться в нем. Тогда уж точно не будет проблем.

- Почему вы решили строить именно солодовни?

-Это чистый расчет. До того как я запустил свои заводы, наша страна импортировала 60% солода, теперь — всего 20%. При этом Россия — одна из немногих стран, где можно выращивать пивоваренный ячмень. Еще один важный момент заключается в том, что 80% затрат на производство солода раскладываются почти поровну на зарплату, электроэнергию и газ — в России все три составляющие обходятся значительно дешевле, чем в Европе. И плюс ко всему импортная пошлина на ячмень — 5%, а на готовый солод — 10%. Увидев все это, сразу задумаешься, почему никто не построил заводы до тебя.

- А почему, кстати?

- Ответ тоже простой: потому что во всем мире солодовни строят фермеры. В нашем же сельском хозяйстве люди бедные, у них на это нет денег. А пивовары богатые, поэтому они первыми и пошли в солодовенный бизнес, но до последнего времени бились за долю рынка и вкладывали в это все деньги — солодовни как бизнес их интересовали гораздо меньше.

- Вы используете местный ячмень или импортный?

- Сейчас пятьдесят на пятьдесят, но через два года импортного не будет, мы будем сами его выращивать.

- Какова сейчас доля «Русского солода» на российском рынке?

- Наш годовой объем продаж — $120 млн. Это 30% рынка.

- За какой срок вы вышли на такие показатели?

- Через полтора года после запуска первого завода. И через четыре после появления идеи. За это время мы построили уже три завода.

- Сколько людей работает на ваших солодовнях?

- Человек 450, и еще примерно 150-200 сотрудников обслуживают инфраструктуру по закупке сырья. Теперь, когда у нас такая доля рынка, а мы сами — крупные потребители ячменя, имеет смысл идти в сельское хозяйство. Мы уже создали семеноводческое хозяйство, закупили на $40 млн импортных комбайнов. Это серьезная программа.

- Давайте поговорим о ловушках, которые подстерегают того, кто выходит на новые рынки.

- Мой опыт показывает, что игроки, которые уже работают в этом секторе, сделают все, чтобы тебя туда не впустить, даже действуя во вред себе. Когда я только строил солодовенный завод, то ориентировался на конкретную пивоваренную компанию как на будущего партнера. Когда построил, оказалось, что работать с ней шансов практически нет. Это типичная ситуация.

Очень многие мои клиенты столкнулись с подобным. Строит, например, человек стекольный завод неподалеку от крупного потребителя стекла. На словах вроде обо всем с ним договорились, но как только завод построен, этот потенциальный клиент говорит: «Да пошел ты к черту, я буду покупать бутылки у другого. Пусть я буду платить дороже, но через полгода ты ляжешь и продашь мне завод задешево». А если у стекольного завода не налажена логистика и везти продукцию в другие места он не может, то у него будут большие проблемы. Вот одна из ловушек.

Такое иррациональное поведение — особенность России. У нас люди не могут договариваться: они готовы работать себе в убыток, только чтобы получить удовольствие от того, что кого-то разорили. Нельзя закладываться на одного партнера, или уж надо заручиться такими документами, чтобы потом можно было воздействовать на него через суд.

- И каков ваш совет?

- Во-первых, надо быть готовым к таким пакостям, во-вторых, надо занять твердую позицию и, в-третьих, надо иметь поддержку. Мой банк в определенный момент очень серьезно поддержал солодовый проект.

Я нанял сильных иностранных менеджеров, которые смогли наладить технологию и сбыт. При этом я прекратил любые переговоры о возможной продаже бизнеса и заявил через СМИ, что в ближайшие три года, пока не выведу все заводы на полную мощность, продавать их не буду. И я сдержал слово. А когда рынок понял, что ждать нечего, ему пришлось принять меня. Мой солод начали покупать просто потому, что это выгодно.